Patrick Andrae ist kein Job-Hopper. Der Mitgründer der Ferienhausplattform Hometogo ist von Anfang an über den Gang an die Börse und bis heute bei seinem Unternehmen geblieben. Andrae hat aus der einstigen Meta-Suchmaschine eine Rundum-Plattform gemacht. Hometogo durchsucht sowohl das Angebot fremder Kataloge wie etwa von Booking, bietet aber auch eigene Buchungsoptionen und einen Werkzeugkasten für die Vermietenden.
Andrae kennt also alle Phasen einer Unternehmerreise. Von der Gründerzeit mit kleinem Team, über die Wachstumszeiten bis zum internationalen Unternehmen. Er kann erklären, wie sich ein Unternehmen ständig transformieren muss – und ein CEO mit ihm. Heute hat Hometogo 1500 Mitarbeiter. Die Zahl ist durch die Übernahme des Schweizer Unternehmens Interhome 2025 noch mal stark gestiegen. Dieser traditionellere Anbieter betreibt eigene Büros in vielen Ferienregionen. Ob das hilft, die Talfahrt an der Börse zu stoppen? Im Juli fiel der Kurs unter einen Euro.
Als wir das Büro an der Berliner Pappelallee betreten, ist noch ein bisschen frische Farbe zu riechen. Hometogo hat gerade umgebaut und einen neuen Flügel hinzugefügt. Die Konferenzräume sind als Hommage an Reiseziele dekoriert. In Schottland gibt es Ledersessel und Whiskey, in Berlin einen künstlichen Dönerstand mit Theke und Plastiksalat.
Patrick Andrae ist im Dachgeschoss zum Interview erschienen. Der Raum ist im Bauhaus-Stil dekoriert. Bauhaus Dessau wohlgemerkt, nicht Bauhaus-Baumarkt.
Gründerszene: Wenn ich mich an früher erinnere, gehörte der Interchalet-Katalog zur Urlaubsplanung: winzige Bilder, kleine Annoncen, eine andere Welt. Heute gehört die Marke zu euch. Was haben wir seitdem gewonnen?
Patrick Andrae: Gewonnen haben wir vor allem Transparenz. Heute kann man vergleichen: Auswahl, Preise, Verfügbarkeit, Bewertungen. Man kann bessere Entscheidungen treffen. Das ist erst einmal ein Fortschritt.
Aber es hat auch eine Kehrseite. Manche Leute recherchieren sich heute ja fast in die Erschöpfung. Sie vergleichen, filtern, lesen Bewertungen, öffnen noch drei Tabs – und am Ende ist der Urlaub schon vor der Buchung Arbeit. Früher musste man schneller entscheiden. Das war ungenauer, aber vielleicht manchmal auch gesünder. Nutzer sind mündiger geworden. Gleichzeitig werden Anbieter gezwungen, gute Qualität zu liefern.
Vermisst du manchmal Papierkataloge wie den von Interchalet?
Ein bisschen schon. Nicht aus Effizienzgründen – die waren sicher nicht effizient. Aber dieses Blättern hatte etwas. Bei uns zu Hause lag früher immer irgendein Otto- oder Quelle-Katalog herum, manchmal auch Conrad. Mich haben eher Spielzeug und Technik interessiert als Kleidung.
Du bist einer der Gründer, die von Anfang an dabei waren und mit ihrem Unternehmen bis an die Börse gegangen sind. Wann hast du gemerkt: Ich muss mich selbst verändern, um in diese Rolle zu passen?
Ich hoffe, dass ich mich laufend transformiere – und dass das kein einzelner großer Umschaltmoment war. Wichtig finde ich, die eigene Meinung ändern zu können, wenn man bessere Informationen bekommt. Das ist nicht Wankelmut. Überzeugungen sind etwas anderes. Aber wer neue Informationen ignoriert, nur um konsistent zu wirken, macht sich dümmer, als er sein müsste.
Der Börsengang hätte dein Ausstieg sein können, ein Erfolgsmoment. Warum wolltest und willst du weitermachen?
Ein Börsengang mag für manche bedeuten, das sogenannte ‚Founder Game‘ durchgespielt zu haben. Für mich war unser IPO 2021 aber definitiv nie das Endziel, sondern vielmehr das Erreichen des nächsten Levels.
Was macht dieses Level aus?
In meinen zwölf Jahren als Gründer in Berlin konnte ich ganz besondere Perspektiven auf die Unternehmensführung gewinnen – nun seit fünf Jahren eine börsengelistete Firma zu leiten, hat auch meinen Verantwortungsbereich noch einmal deutlich verändert. Hometogo bietet für mich einen extrem spannenden Sweet Spot: Wir schaffen es, den regulatorischen Ansprüchen an ein Börsenunternehmen gerecht zu werden und uns gleichzeitig die Flexibilität und Kultur eines agilen Startups. Der Börsengang war 2021 das beste Vehikel, um uns kapitalseitig viele Türen zu öffnen und unsere strategischen Zukäufe enorm zu beschleunigen.
Geld für die Einkaufstour durch Europa.
Heute ist die Hometogo Group auch durch die über 15 Akquisitionen zu Europas führender Ferienhausgruppe gewachsen und deckt die gesamte Wertschöpfungskette des Ferienhausmarktes ab. Langweilig ist mir also definitiv noch nicht.
Euer Aktienkurs ist seit dem IPO stark gefallen und kratzt aktuell an der 1-Euro-Marke. Du wirst da mehr Potenzial sehen. Was sehen die Aktionäre nicht, das du siehst?
Hometogo wird bedingt durch unsere Historie häufig noch hauptsächlich als B2C-Meta-Search-Plattform wahrgenommen – ein Geschäftsmodell, das stark dem schwankenden Konsumentenverhalten und makroökonomischen Einflüssen ausgesetzt ist. Tatsächlich ist die Hometogo Group heute aber der einzige Player am europäischen Markt, der die gesamte Wertschöpfungskette vom Gast bis zum Vermieter bedient. Das schafft enorm viel Resilienz und ein starkes, inhärentes Flywheel.
…auf gut Deutsch ein Schwungrad, das von innen heraus Tempo bringt. Details, bitte…
Was am Markt vielleicht noch nicht in voller Gänze gesehen wird, ist die Tiefe unserer Transformation: Die Akquisition von Interhome hat dafür gesorgt, dass heute ca. zwei Drittel unseres Umsatzes aus dem B2B-Geschäft stammen. Durch unser Software- & Service-Segment, Hometogo Pro, sind wir weltweit der größte Direktanbieter von Ferienhäusern und -wohnungen für Drittplattformen.
Hast du Sorge, dass KI euch gefährlich wird?
Während KI zunehmend zum Branchenstandard wird und ‚Agentic Commerce‘ reinen Marktplätzen mittelfristig das Wasser abgraben könnte, liegt eines unserer stärksten Alleinstellungsmerkmale – unser sogenannter strategischer ‚Moat‘ – in einzigartigem Inventar, exklusiven lokalen Beziehungen und einer starken operativen Infrastruktur. Gäste sind primär einer Region oder einer konkreten Unterkunft gegenüber loyal. Wenn wir den Schlüssel zu ihrem absoluten Lieblingshaus halten, binden wir sie langfristig – ein substanzieller Wert, den man nicht unterschätzen sollte.
Aber nochmal zurück zum Aktienkurs.
Man darf nicht verkennen, dass diese Transformation unser Geschäftsmodell vielschichtiger und erklärungsbedürftiger macht. Um unsere Performance in Gänze zu verstehen, lohnt sich ein tieferer Blick in die Zahlen – denn manche Metriken wirken auf den ersten Blick komplexer, als sie tatsächlich sind. Während wir unsere Position als Europas führende Ferienhausgruppe weiter ausbauen, sind wir zuversichtlich, dass sich die Lücke zwischen dem aktuellen Börsenkurs und den deutlich höheren Kurszielen der Analysten mit fortschreitender Wahrnehmung der Transformation schließen wird.
Besonders zukunftsrelevant ist der Kauf von Interhome. Auf welche Fragen schaust du bei der Integration besonders?
Die zentrale Frage bei Interhome ist für mich: Wie schaffen wir die perfekte Symbiose aus der starken Tech-DNA von Hometogo und der großen lokalen Vor-Ort-Expertise, die Interhome mitbringt?
Klingt ein bisschen nach zwei verschiedenen Welten, oder?
Wir machen gerade eine Entwicklung vom reinen digitalen Marktplatz hin zur tatsächlichen persönlichen Interaktion mit dem Gast durch. Das ist ein enorm spannender Prozess, der neben den praktischen Herausforderungen im Tagesgeschäft vor allem ein kulturelles Zusammenwachsen erfordert. Um das abzubilden und weiter zu fördern, haben wir im Juni dieses Jahres die neue Dachmarke, Hometogo Originals, für unsere Property-Management-Firmen – also Interhome und die Firma Kraushaar an der Ostsee – gelauncht. Darüber hinaus haben wir Anfang des Jahres unsere strategischen Prioritäten für das Jahr 2026 am Markt kommuniziert. Eine davon war das Heben der verbleibenden Kostensynergien aus der Interhome-Integration – ein Ziel, das wir sehr konsequent und erfolgreich verfolgen und das uns auf dem Weg zu nachhaltiger Profitabilität stark unterstützt.
Welche Erfahrungen aus deiner Zeit vor Hometogo haben dich geprägt?
Vor Hometogo war ich bei Rocket Internet, zuletzt bei Home24. Rocket war ein spezielles Umfeld. Man bekam sehr früh sehr viel Verantwortung. Aber niemand ging dorthin wegen Work-Life-Balance oder weil man so liebevolles Feedback bekam. Oliver Samwer sagte sinngemäß gern: Ich muss euch kein gutes Feedback geben, ihr seid schlau genug. Ich sage euch nur, was ihr falsch macht.
Das war hart, aber auch fair, weil alle wussten, worauf sie sich einlassen. Man lernte in kurzer Zeit, Verantwortung zu übernehmen – auch mit fremdem Geld. Das ist eine brutale, aber gute Ausbildung. Gleichzeitig habe ich dort auch Dinge gesehen, die ich später anders machen wollte. Und ich habe später gemerkt, dass ich bei manchen Themen aus meiner damaligen Rolle heraus zu arrogant war. In einem begrenzten Ausschnitt sieht vieles einfach aus.
Hast du dafür ein Beispiel?
Kommunikation. Du nimmst dir vor, alle rechtzeitig mitzunehmen. Dann sprichst du mit sehr vielen Leuten, denkst, du hast alle abgeholt – und plötzlich sagt jemand: Warum wissen das alle, nur ich nicht?
Dann war diese Person vielleicht bei einem Termin im Urlaub oder auf Dienstreise. Und du denkst: Mist. Genau das wollte ich verhindern. Es passiert nicht aus bösem Willen. Aber du verstehst, wie es bei der anderen Person ankommt.
Früher hätte ich wahrscheinlich gedacht: Das ist doch einfach, warum sagt man das nicht? Heute weiß ich: Das ist die eingeschränkte Perspektive.
Wie verändert sich eine Organisation, wenn sie wächst?
Klar ist: Zwischen 10 und 100 Leuten ändert sich etwas. Zwischen 100 und 1000 noch einmal. Das Problem ist: Du weißt nie genau, wann der Tropfen zu viel kommt und das Glas überläuft.
Warum fällt vielen Organisationen diese Experimentierlogik so schwer? Sie bleiben hängen, erstarren.
Weil Menschen bei Organisationen oft glauben, eine Veränderung sei für immer. Beim Produkt akzeptiert jeder, dass ein Feature kommen und wieder verschwinden kann. In Organisationen wirkt dieselbe Logik plötzlich bedrohlich.
Das gilt erstaunlicherweise sogar in Startups. Dort verändert sich ständig alles – und trotzdem haben Leute Angst vor Veränderung. Wenn man aber sagt: Wir probieren das aus, um besser zu werden, nimmt das etwas Druck heraus. Eine Organisation ist ein lebender Organismus.
Ein Beispiel, bitte. Für einen Prozess, bei dem ihr gemerkt habt: Das brauchen wir – oder das brauchen wir eben nicht mehr.
Ich mache auch Business-Angel-Investments. Da kommen Gründer zu mir und sagen: Patrick, ihr seid ja groß, ihr habt doch bestimmt so einen OKR-Prozess.
…eine Organisationsform aus der Softwarebranche. Sie setzt auf Ziele (Objectives) und messbare Schritte (Key Results) für ein Quartal…
Dann frage ich: Wie viele Leute seid ihr? Wenn sie sagen: 20, sage ich: Bitte macht keinen OKR-Prozess. Wenn ihr mit 20 Leuten schon ein Problem habt, euch abzustimmen, habt ihr ein anderes Problem. OKRs sind als Alignment-Tool für größere Organisationen bekannt geworden. Das brauchst du nicht, wenn du mit allen in einem Raum sitzen kannst. Viele wollen solche Prozesse nicht, weil sie sie wirklich brauchen. Sie wollen sie, weil sie irgendwo gehört haben, dass man das so macht. Das ist gefährlich: Prozesse wirken erwachsen, können aber junge Firmen lähmen.
Ihr selbst habt einen solchen Prozess später eingeführt. Wann war der richtige Zeitpunkt?
Wahrscheinlich etwas zu spät. Aber wir haben ihn auch abgewandelt. Bei uns heißt er nicht OKR, weil ich nicht glaube, dass es einen Blueprint für Erfolg gibt. Man kann schauen, wie andere etwas machen. Aber dann muss man prüfen, ob es für die eigene Organisation funktioniert. Wir arbeiten mit Objectives, Metrics und Key Initiatives, kurz OMKIs – unser ganz eigenes, an OKRs angelehntes System. Das hat auch den Vorteil, dass nicht sofort jemand sagt: Bei Google macht man das aber anders. Wenn du mit Leuten bei Google sprichst, machen die es übrigens auch nicht exakt wie im Lehrbuch. Solche Systeme sehen rückblickend immer runder aus, als sie in der Realität waren.
Wir nutzen den Prozess außerdem nicht nur für Alignment, sondern auch, um Performance zu messen. Klassisch heißt es: Mit OKRs darfst du keine Performance messen. Aber wenn wir daneben noch einen separaten Performance-Prozess bauen würden, würden wir uns totprozessieren. Also haben wir es verbunden. Für uns funktioniert das.
Was vermisst du aus der frühen Gründerzeit: dieses Gefühl, etwas zu bauen, visionär zu sein, sehr viel zu arbeiten?
Sehr viel arbeiten, das tue ich leider immer noch – leider in Anführungszeichen. Ich prokrastiniere manchmal private Sachen mit Arbeit. Was sich verändert hat: Ich muss heute viel mehr mit Investoren, Presse und anderen Stakeholdern sprechen. Das gehört dazu, und ich mache es grundsätzlich gern. Aber mein Hauptinteresse gilt immer noch dem Business und dem Produkt. Das versuche ich mir zu erhalten.
Wie schützt du dir dafür Zeit?
Ich habe irgendwann hart durchgegriffen, was meine Zeitallokation angeht. Morgens habe ich normalerweise einen Block, in den keine Meetings dürfen. Da kann ich an Themen am Stück arbeiten. Kontextwechsel kosten viel Energie, und wenn man sie nicht aktiv begrenzt, gehört einem der Kalender irgendwann nicht mehr selbst. Ich versuche außerdem, Themen innerhalb der Woche nach Tagen zu clustern: Gruppenthemen, Marktplatzthemen, Software- und Produktthemen. Mittwoch ist bei uns in der ganzen Firma meetingfrei. Es dürfen keine wiederkehrenden Meetings am Mittwoch stattfinden. Für externe oder spontane Termine kann man den Tag trotzdem nutzen.
Was machst du in dem freien Block am Morgen?
Mein Morgenblock heißt bei mir: creative before reactive. Das klingt vielleicht etwas nach Kalenderpoesie, aber es beschreibt ziemlich gut, worum es geht.
HomeToGo bewegt sich in einem Markt, den du selbst als fragmentiert und unprofessionell beschreibst. Was meinst du damit konkret?
Unprofessionell meine ich nicht im Sinne von: Die Leute arbeiten schlecht. Sondern: Der Markt ist nicht so durchindustrialisiert und von großen Corporates dominiert wie andere Märkte. Es gibt sehr viele kleine Anbieter, viele unterschiedliche Strukturen, viele Insellösungen.
Gerade das macht ihn unternehmerisch interessant. Wir sind als Metasuchmaschine gestartet, haben einen Marktplatz aufgebaut und dann gemerkt: Wenn Anbieter mit bestimmten Tools auf unserem Marktplatz erfolgreicher werden, warum bieten wir diese Software nicht auch außerhalb des Marktplatzes an? Dann haben wir gesehen: Das funktioniert. Also haben wir weitere Software dazugekauft. Später wurde klar: Manche, die Software nutzen, brauchen auch Service.
Du hast einmal gesagt, eines deiner größten Probleme, aber auch eine deiner größten Stärken sei Neugier. Warum?
Weil Neugier dich in viele Themen zieht – auch in zu viele. Aber sie hält dich wach. Ich finde das deutsche Wort auch schöner als curiosity. Die Gier nach Neuem.
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Viele Nutzer sehen von außen mehrere Buchungsplattformen, die ähnlich aussehen. Gibt es etwas, bei dem ihr sagt: Wir machen das bewusst anders als Airbnb?
Früher habe ich versucht zu erklären, warum das etwas ganz anderes ist. Dann sah ich die Fragezeichen: Sieht doch irgendwie ähnlich aus. Heute sage ich meistens: Ja, wir machen etwas wie Airbnb – nur mit mehr Auswahl und dadurch in der Regel günstiger. Das öffnet das Gespräch. Der wichtige Unterschied liegt in unserer Herkunft. Wir haben HomeToGo nicht als Airbnb-Kopie gestartet, also nicht mit der Idee, private Leute in Städten auf eine Plattform zu bringen. Uns ging es um das klassische Ferienhaus: Strand, Berge, See, längerer Urlaub. Das ist viel individueller als Hotels.
Gleichzeitig seid ihr heute mehr als ein Marktplatz. Wie wichtig ist der Pro-Bereich geworden?
Sehr wichtig. Für Vermieter gibt es unterschiedliche Bedürfnisse. Wer alles selbst machen will, kann unsere Software nutzen. Wer möchte, dass sich jemand um alles kümmert, kann über Interhome gehen. Und dazwischen können wir ebenfalls Angebote machen. Dieser Pro-Bereich macht inzwischen rund zwei Drittel unseres Umsatzes aus. Vor der Interhome-Übernahme war es etwa ein Drittel, das wir organisch und halborganisch aufgebaut hatten. Mit Interhome hat sich das Gewicht deutlich verschoben. Für Reisende steht vielleicht der Marktplatz im Vordergrund. Als Unternehmen sind wir längst anders aufgestellt.
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Zum Schluss noch einmal etwas privater: Welches Ferienhaus wirst du nie vergessen?
Eines in Bondi in Australien. Es war eher eine Ferienwohnung, man konnte zu Fuß zum Strand laufen. Ich war ein paar Wochen dort, und es fühlte sich ein bisschen so an, als würde man dort als Einheimischer leben.